Legado em movimento – Entre motores e memórias

Fonte: Revista Ferroviária
Data: Março/Abril de 2026

Foto: Revista Ferroviária

Há trajetórias profissionais que impressionam pelos números. Outras, pela capacidade de atravessar décadas permanecendo relevantes, inquietas e em constante transformação. A de Eduardo Scolari reúne os dois atributos. Com mais de 40 anos de atuação na indústria, o
executivo construiu uma carreira marcada pela inovação, liderança e habilidade de enxergar oportunidades antes mesmo de elas se tornarem tendência. Da tecnologia ao setor ferroviário, sua história acompanha parte importante da evolução industrial brasileira nas últimas décadas.

Formado em Engenharia Eletrônica e de Telecomunicações pelo Instituto Nacional de Telecomunicações (Inatel), Scolari complementou sua formação em instituições de referência mundial. Participou do programa educacional do IBM Business Management Institute, tornou-se mestre em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), em parceria com o ISCTE, de Portugal, com extensão em Global Business Management, além de conquistar certificação em Inovação Disruptiva pela Harvard Business School. Uma
formação sólida que acompanha o perfil de um executivo que sempre enxergou o aprendizado como parte permanente da caminhada. À frente da GBMX há 11 anos, Scolari tornouse uma das vozes mais respeitadas do segmento ferroviário nacional, participando ativamente das discussões sobre infraestrutura, desenvolvimento industrial e mobilidade. Vice-presidente da Associação Brasileira da Indústria Ferroviária (ABIFER) e membro do Conselho Superior de Infraestrutura da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP), ele combina experiência técnica e visão de futuro em um setor essencial para o crescimento do País.

Mas por trás do executivo experiente existe também um homem movido por paixões simples e genuínas. Apaixonado por motocicletas, Scolari sempre encontrou nas estradas um espaço de liberdade e equilíbrio. Após passar recentemente por uma cirurgia, precisou interromper temporariamente um de seus hobbies preferidos: novo projeto pessoal — restaurar uma antiga caminhonete. A brincadeira virou passatempo.

Durante a entrevista, com um sorriso largo estampado no rosto, lembrou das provocações dos colegas de trabalho quando aparece na fábrica dirigindo o veículo antigo. Apesar da rotina intensa e da responsabilidade de liderar uma empresa em um setor estratégico, é ao falar da família que Eduardo Scolari demonstra seu lado mais humano.

Pai de um filho e avô da pequena Antonella, de apenas 10 meses, ele não esconde a emoção ao mencionar a neta, que é a paixão de sua vida, com a naturalidade de quem entende que os maiores legados nem sempre estão ligados aos negócios. Entre motores, trilhos e projetos de futuro,
Eduardo Scolari segue movido pela mesma convicção que atravessa sua trajetória: construir legado é, acima de tudo, permanecer em movimento.

Revista Ferroviária — Já vamos começar falando da mudan- ¢a do nome da empresa para GBMX. Foi um reposicionamento de marca ou uma estratégia?

Eduardo Scolari — Otima pergunta, porque essa historia é bem interessante — e até pitoresca. Quando decidimos separar a operação Maxion da Greenbrier, especialmente na parte de fundição e fabrica de vagdes, surgiu a necessidade de fazer uma apresentação para o Bill Furman, que era CEO da Greenbrier e nosso socio na época. Precisavamos preparar algo rapido, e essa reunido aconteceu em um lugar bastante emblematico: o Copacabana Palace, no Rio de Janeiro. Montamos a apresentação em PowerPoint, mas havia um problema — um dos slides ficaria em branco. Entdo pensamos: precisamos criar alguma coisa. Na hora, eu desenhei um “G”. Inicialmente era um G simples, mas depois que a equipe ajustou, deu uma leve inclinação, e assim surgiu aquele simbolo. Foi algo totalmente improvisado, criado ali na hora só para preencher o slide. O curioso é que esse “G” acabou ficando. Ele foi sendo aprimorado, estilizado, e se tornou a base da identidade visual. Assim nasceu o simbolo da Greenbrier Maxion — sem agéncia, sem especialista em marca, nada. Foi tudo no improviso.

RF — No perrengue, né?
ES — Exatamente. E, além disso, “Greenbrier” sempre foi um nome complicado, dificil de pronunciar. Muita gente falava “Green Beer” — o que até tem seu charme (risos) — mas gerava confusdo. Com o tempo, percebemos que a empresa ja tinha maturidade suficiente para evoluir também na marca. Foi ai que surgiu a mudanga para GBMX. É um nome mais simples, direto, facil de falar e memorizar. Internamente, até virou um jargdo, mas o mais importante é que ele também reforca essa nova fase da empresa, mais conectada a inovação e ao futuro.

RF — E qual é o jargdo? Não vai nos deixar curiosos…
ES — Fácil de falar e dificil de esquecer. GBMX todo mundo fala! E essa mudanga também vem acompanhada de tudo o que a companhia tem feito na área de sustentabilidade, que sempre norteou o nosso posicionamento estratégico. Entendemos que era o momento certo de evoluir a marca.

RF — 0 que muda, de fato, na pratica
ES — Na prática, GBMX é a forma como passamos a nos apresentar, mas continuamos sendo Greenbrier Maxion. Isso não muda. Além disso, criamos um slogan para alinhar ainda mais com a corporação. A partir de agora, vamos usar “Movendo o que é importante”, que reforça bem esse momento e o direcionamento da marca. Então, resumindo, esse é 0 aspecto da marca— sem entrar muito mais a fundo — mas foi assim que tudo nasceu. E agora somos GBMX.

RF — Esse “perrengue” de vocês deu muito certo. As vezes a gente fala em reposicionamento de marca como algo super estratégico, mas, ouvindo isso, parece até mais genial ainda.
ES — (risos) Tem o lado pitoresco, mas essa parte você não pode contar para ninguém, viu? Quando fomos apresentar a proposta ao board, pensamos: “vamos ver o que o pessoal de marketing da corporação vai achar”. E, para nossa surpresa, eles adoraram a ideia geral — ninguém gostava daquele “G”. Todo mundo dizia: “ninguém sabe de onde surgiu esse G, ele é estranho”. Criticaram bastante, mas, no fim, foi o que ficou. E acabou dando certo.

RF — Queria que você falasse um pouco da sua trajetória à frente de uma empresa que é referência no setor. Qual é o peso de ser presidente da GBMX?
ES — Olha, foi um grande desafio. Eu venho do setor de tecnologia. Sou engenheiro eletrônico, com formação também em telecomunicações. Comecei cedo: ainda no colégio técnico, fui estagiar na IBM, que jaz era uma grande referência no Brasil e no mundo. Depois, na faculdade, continuei na IBM — então costumo brincar que “casei” com a empresa cedo. Fiquei lá por 16 anos, sempre trabalhando com sistemas de grande porte: computadores, memorias, soluções críticas. Era um ambiente de altíssima responsabilidade. Não existia apenas um prazo, existia dia e hora para tudo funcionar. Imagine um banco que precisa parar seu sistema para instalar uma máquina: há uma janela especifica, e tudo precisa funcionar perfeitamente depois. Além disso, eram equipamentos que custavam milhões de dólares. Então, desde cedo, lidei com muita pressão e responsabilidade. Mais tarde, quando a IBM terceirizou a produção, essa operação foi para a Solectron, uma empresa americana de manufatura. Eu fui junto e assumi como diretor de opera- ¢des. Depois, a Solectron foi adquirida pela Flextronics, e continuei na mesma função. Foi nesse período que trabalhei com o Ricardo Schaefer, que mais tarde se tornaria presidente aqui. Nós conduzimos juntos uma grande
transformação: pegamos uma operação com dificuldades e conseguimos torná-la altamente lucrativa. Foi uma experiência muito marcante para ambos.

RF — E como era essa relação de vocês?
ES — Anos depois, já aqui na empresa, ele me ligava com frequência, pedindo ajuda para analisar a operação. Eu cheguei a visitar a fábrica algumas vezes e fiz alguns diagnósticos. Até que um dia ele me ligou e disse: “minha esposa perguntou por que eu não te contrato”. Ele brincou que eu era caro, mas seguimos conversando e acabou dando certo. Entrei como diretor de operações no dia 17 de dezembro de 2012. E eu ainda brinquei com ele: “ninguém contrata alguém nessa época do ano, o que você quer que eu faça?”. Mas ele disse: “quero você aqui”. E assim começou minha trajetória na empresa.

RF — O Ricardo se aposentaria em 2015, não?
ES — Foi justamente em abril daquele ano que eu assumi a presidência da companhia. Toda a experiência que eu trouxe do setor de contract manufacturing, onde as margens são muito pequenas e a complexidade operacional é enorme, me ensinou muito. Na Solectron, por exemplo, havia um investimento forte não só em tecnologia e máquinas de ponta, mas também em gestão. Tínhamos parceria com a Fujitsu, uma das maiores consultorias em manufatura do mundo, e eu tive a oportunidade de participar disso por cerca de 12 anos. Então, manufatura acabou ficando no meu DNA. Eu costumo dizer que não importa se você está produzindo um lápis ou um vagão, os princípios são muito parecidos.

RF — Algo te impressionou no setor ferroviário?
ES — Quando cheguei ao setor ferroviário, percebi um contraste grande. É um setor muito mais tradicional, com um ritmo diferente do setor de tecnologia, onde tudo muda rapidamente. Meu principal desafio foi justamente lidar com essa diferença de velocidade. Antes de propor mudanças, eu quis aprender profundamente sobre o produto. Fiquei cerca de um ano e meio praticamente dentro da fábrica — chegava cedo, saía às vezes 1h30 da manhã, almoçava e jantava com os operadores. Inclusive, recebi até uma advertência do RH por conta dessa rotina. Tenho algumas histórias curiosas desse período. Uma vez, durante o jantar, um operador sentou ao meu lado e disse: “Scolari, você não entende nada de vagão. Você vem da IBM, isso aqui se faz com marreta, maçarico… e você quer colocar robô na fábrica?” Eu respondi: “Você tem razão, eu não entendo de vagões, você entende muito mais. Então, a partir de segunda-feira, você vem trabalhar comigo e vamos desenvolver automação juntos.” E foi assim que começamos. De forma bem gradual, implementando pequenas automações, soldas simples, subconjuntos, tudo com muito cuidado, porque o que eu não podia fazer era falhar. Hoje, temos um grupo de automação extremamente forte dentro da companhia.

RF — Como foi lidar com a equipe?
ES — Foi o meu segundo grande desafio. Havia profissionais muito competentes, com 20, 30 anos de experiência no setor. Isso é ótimo, mas também traz um risco: as pessoas tendem a se fechar em suas áreas, confiantes demais no próprio conhecimento. Eu queria quebrar esses silos e criar um verdadeiro time, então comecei a chamar cada líder para conversar individualmente, sempre com um café, que ajuda bastante. Eu dizia: “Admiro seu trabalho, mas precisamos mudar a forma de atuar. Precisamos trabalhar de maneira integrada.” E fui muito direto: se a pessoa não estivesse disposta a seguir nessa direção, não havia problema, mas precisaríamos tomar decisões. Não era uma ameaça, era uma constatação — a empresa precisava funcionar como um time, não como talentos isolados. Esse foi um processo de construção de sinergia, dando espaço para que cada um contribuísse com seu conhecimento, mas dentro de uma visão coletiva. O terceiro ponto, e talvez um dos mais importantes, foi a cultura. E cultura não muda sem mudar o ambiente físico, então fizemos um investimento muito grande na fábrica. Em dezembro de 2015, paramos a operação para uma manutenção pesada e aproveitamos esse período — cerca de um mês — para transformar o ambiente. Tivemos mais de 320 pessoas trabalhando nesse processo. Foi um esforço significativo, mas fundamental para sustentar a mudança cultural que queríamos implementar.

RF — Como foi este processo, Scolari?
ES — Fizemos uma transformação radical na fábrica. Começamos pelo básico: limpeza pesada, lavagem de pontes rolantes, eliminação de óleo no chão, pintura de paredes e colunas, criação de corredores, algo que nem existia antes. Não havia organização definida, nem práticas estruturadas como 58. Também substituímos os antigos armários improvisados dos operadores. Construímos um espaço adequado, com lockers de alvenaria, tudo bem estruturado. Aqueles “bauzinhos” que eles mesmos faziam viraram sucata — foram cerca de 100 toneladas de aço descartadas. Os banheiros, por exemplo, não foram apenas reformados parcialmente. Eu pedi para demolir tudo e refazer do zero: revestimentos, louças, espelhos, tudo novo.

RF — E quando os funcionários retornaram?
ES — O impacto foi enorme. Muitos não acreditavam que era a mesma fábrica. E o mais interessante foi o efeito em cadeia: o pessoal do acabamento, ao ver o que tinha sido feito na montagem, se voluntariou para continuar as melhorias, pintando paredes e organizando seus próprios espaços. Isso gerou um nível de engajamento muito forte. Eu diria que esse foi o grande marco da mudança cultural na empresa, o momento em que as pessoas voltaram a ter orgulho de trabalhar na companhia. E seguimos nessa trajetória desde então.

RF — E o setor reconhece isso. O trabalho de vocês é constantemente destacado. Agora, olhando para o setor como um todo, queria que você traçasse um panorama: como você enxerga o momento atual das ferrovias no Brasil?
ES — Eu preciso até tomar cuidado com as palavras (risos), mas vamos lá. Quando olhamos para o modal ferroviário em si, não há discussão: ele é o mais eficiente. Tem menor custo, menor emissão de gases de efeito estufa e menor consumo de combustível. Esse é um ponto bastante claro para todos. O que vejo como positivo no momento atual é uma mudança na forma como o governo está avaliando o setor, especialmente do ponto de vista de financiamento e planejamento de longo prazo. Um exemplo importante é o Plano Nacional Ferroviário. Trata-se de uma iniciativa relevante, com previsão de nove leilões e investimentos da ordem de R$ 140 bilhões. O objetivo é ampliar a participação do modal ferroviário de cerca de 21% para algo próximo de 40% até 2035. O mais interessante é que esse plano tem características de política de Estado — ele começou em um governo anterior e teve continuidade no atual, com alguns ajustes, mas sem mudança de conceito.
Isso é fundamental para dar previsibilidade ao setor. Além disso, há vantagens estruturais claras: no transporte de longa distância, a ferrovia pode ser até cinco vezes mais eficiente que o modal rodoviário, cerca de 22 vezes mais segura e aproximadamente quatro vezes mais sustentável em termos de emissões. Por outro lado, ainda existem desafios importantes. Um deles é a renovação da frota. Hoje, o Brasil tem cerca de 157 mil vagões, e aproximadamente 34 mil deles têm mais de 50 anos de uso. Isso mostra o quanto ainda precisamos avançar. Houve recomendações importantes nesse sentido, inclusive envolvendo órgãos como o TCU e a ANTT, mas nem todas foram implementadas como poderiam. E isso acaba gerando um custo elevado para o setor no longo prazo, ou seja, o cenário é promissor, com avanços relevantes em planejamento e reconhecimento das vantagens do modal ferroviário, mas ainda há pontos estruturais que precisam evoluir para que o país aproveite todo esse potencial.

RF — De uma forma geral, você não acha que a indústria ferroviária está evoluindo mais rápido do que a infraestrutura em si?
ES — Sem dúvida, a evolução dos vagões é impressionante. Se você pegar um vagão-tanque de 50 anos atrás, ele transportava cerca de 70 mil litros. Hoje, o menor vagão que produzimos carrega 105 mil litros — no mesmo espaço e com o mesmo peso. Ou seja, com o mesmo consumo de diesel. Fizemos um estudo interno que mostra que, se o Brasil renovasse os 34 mil vagões mais antigos, a produtividade poderia crescer cerca de 32% .Claro que isso ainda precisa ser validado pelas concessionárias, mas os dados indicam claramente que esse é o caminho. Esse tema, inclusive, vem sendo discutido com a ANTT. Como vice-presidente da Abifer, participo ativamente dessas conversas. Junto com outras entidades, já entregamos um documento técnico há alguns anos propondo a criação de uma norma semelhante a dos Estados Unidos, que estabelece limites de vida útil para vagões. L4, por exemplo, vades-tanque com mais de 50 anos são retirados de operação sem discussão. E isso ndo ¢ apenas por causa do tipo de carga, mas principalmente pela corrosão natural causada pelo ambiente. É uma questão de segurança. Aqui, a situação preocupa. Dos 34 mil vagões com mais de 50 anos no Brasil, cerca de quatro mil são vagões-tanque. E ainda temos algo em torno de 14 a 15 mil vagões com mais de 65 anos. Ou seja, temos uma frota bastante envelhecida, que precisa ser renovada. Agora, é justo dizer: isso exige investimento — e alto investimento.

RF — E quais são as medidas que estão sendo adotadas?
ES — Estamos discutindo diferentes alternativas. Participamos da criação da Frente Parlamentar para a Indústria Ferroviária, que já tem mais de um ano, e dentro dessa agenda há um projeto de lei em tramitação (PL 4965/2024) que trata justamente da renovando da frota. Mas não basta a obrigando — é preciso viabilizar o financiamento. E aí entram algumas possibilidades. Uma delas é o uso do Fundo Clima, que hoje tem cerca de R$ 27 bilhões disponíveis, com taxas de juros mais atrativas, em torno de 8% ao ano. Todos os vagões da empresa, por exemplo, já são elegíveis para esse tipo de financiamento via BNDES. Outra alternativa seria permitir que multas aplicadas pela ANTT possam ser convertidas em investimentos na renovação da frota, antes de entrarem na dívida ativa. Também discutimos o uso de recursos do Fundo da Marinha Mercante, considerando que o sistema ferroviário está diretamente ligado aos portos. Afinal, não existe ferrovia eficiente sem integração portuária. Ou seja, existem caminhos possíveis, o importante agora é avançar nessas discussões.

RF — E quanto ao futuro?
ES — Olhando para o futuro, é inevitável que a participação do modal ferroviário cresça no Brasil. E isso é animador. Outro ponto positivo recente é uma mudança de visão por parte do governo em relação ao financiamento de grandes projetos estruturantes. Em muitos casos, esses projetos não se sustentam apenas com capital privado, por conta do longo prazo de retorno. Então, o que está sendo discutido é uma participação mais ativa do governo, usando recursos de outorgas para ajudar a viabilizar projetos como a Ferrogrão ou a Fiol, por exemplo. A ideia é dividir o investimento: uma parte com recursos públicos, outra com iniciativa privada. Esse modelo já é comum em outros países e pode ser fundamental para destravar grandes obras de infraestrutura no Brasil.

RF — De modo geral, você acredita que o Brasil investe pouco ou investe mal?
Isso é fundamental para dar previsibilidade ao setor. Além disso, há vantagens estruturais claras: no transporte de longa distância, a ferrovia pode ser até cinco vezes mais eficiente que o modal rodoviário, cerca de 22 vezes mais segura e aproximadamente quatro vezes mais sustentável em termos de emissões. Por outro lado, ainda existem desafios importantes. Um deles é a renovação da frota. Hoje, o Brasil tem cerca de 157 mil vagões, e aproximadamente 34 mil deles têm mais de 50 anos de uso. Isso mostra o quanto ainda precisamos avançar. Houve recomendações importantes nesse sentido, inclusive envolvendo órgãos como o TCU e a ANTT, mas nem todas foram implementadas como poderiam. E isso acaba gerando um custo elevado para o setor no longo prazo, ou seja, o cenário é promissor, com avanços relevantes em planejamento e reconhecimento das vantagens do modal ferroviário, mas ainda há pontos estruturais que precisam evoluir para que o país aproveite todo esse potencial.

RF — De uma forma geral, você não acha que a indústria ferroviária está evoluindo mais rápido do que a infraestrutura em si?
ES — Sem dúvida, a evolução dos vagões é impressionante. Se você pegar um vagão-tanque de 50 anos atrás, ele transportava cerca de 70 mil litros. Hoje, o menor vagão que produzimos carrega 105 mil litros — no mesmo espaço e com o mesmo peso. Ou seja, com o mesmo consumo de diesel. Fizemos um estudo interno que mostra que, se o Brasil renovasse os 34 mil vagões mais antigos, a produtividade poderia crescer cerca de 32% .Claro que isso ainda precisa ser validado pelas concessionárias, mas os dados indicam claramente que esse é o caminho. Esse tema, inclusive, vem sendo discutido com a ANTT. Como vice-presidente da Abifer, participo ativamente dessas conversas. Junto com outras entidades, já entregamos um documento técnico há alguns anos propondo a criação de uma norma semelhante a dos Estados Unidos, que estabelece limites de vida útil para vagões. L4, por exemplo, vades-tanque com mais de 50 anos são retirados de operação sem discussão. E isso ndo ¢ apenas por causa do tipo de carga, mas principalmente pela corrosão natural causada pelo ambiente. É uma questão de segurança. Aqui, a situação preocupa. Dos 34 mil vagões com mais de 50 anos no Brasil, cerca de quatro mil são vagões-tanque. E ainda temos algo em torno de 14 a 15 mil vagões com mais de 65 anos. Ou seja, temos uma frota bastante envelhecida, que precisa ser renovada. Agora, é justo dizer: isso exige investimento — e alto investimento.

RF — E quais são as medidas que estão sendo adotadas?
ES — Estamos discutindo diferentes alternativas. Participamos da criação da Frente Parlamentar para a Indústria Ferroviária, que já tem mais de um ano, e dentro dessa agenda há um projeto de lei em tramitação (PL 4965/2024) que trata justamente da renovando da frota. Mas não basta a obrigando — é preciso viabilizar o financiamento. E aí entram algumas possibilidades. Uma delas é o uso do Fundo Clima, que hoje tem cerca de R$ 27 bilhões disponíveis, com taxas de juros mais atrativas, em torno de 8% ao ano. Todos os vagões da empresa, por exemplo, já são elegíveis para esse tipo de financiamento via BNDES. Outra alternativa seria permitir que multas aplicadas pela ANTT possam ser convertidas em investimentos na renovação da frota, antes de entrarem na dívida ativa. Também discutimos o uso de recursos do Fundo da Marinha Mercante, considerando que o sistema ferroviário está diretamente ligado aos portos. Afinal, não existe ferrovia eficiente sem integração portuária. Ou seja, existem caminhos possíveis, o importante agora é avançar nessas discussões.

RF — E quanto ao futuro?
ES — Olhando para o futuro, é inevitável que a participação do modal ferroviário cresça no Brasil. E isso é animador. Outro ponto positivo recente é uma mudança de visão por parte do governo em relação ao financiamento de grandes projetos estruturantes. Em muitos casos, esses projetos não se sustentam apenas com capital privado, por conta do longo prazo de retorno. Então, o que está sendo discutido é uma participação mais ativa do governo, usando recursos de outorgas para ajudar a viabilizar projetos como a Ferrogrão ou a Fiol, por exemplo. A ideia é dividir o investimento: uma parte com recursos públicos, outra com iniciativa privada. Esse modelo já é comum em outros países e pode ser fundamental para destravar grandes obras de infraestrutura no Brasil.

RF — De modo geral, você acredita que o Brasil investe pouco ou investe mal?
ES — O governo investe pouco — isso é um fato. Por outro lado, a iniciativa privada tem investido bastante. Há exemplos claros disso, como expansões ferroviárias relevantes que chegam a bilhões de dólares por ano. Sabemos que o governo enfrenta limitações orçamentárias, mas essa nova abordagem de participar mais ativamente em projetos estruturantes pode ajudar muito a destravar investimentos.

RF — E as short lines?
ES — São outro ponto importante. Existe a perspectiva de devolução de trechos ferroviários menos rentáveis, especialmente em renovações de concessão. Esses trechos podem ser assumidos por operadores menores, com base no modelo de autorizações. Isso já funciona muito bem nos Estados Unidos, onde há uma grande quantidade de short lines que alimentam as linhas principais, tornando o sistema mais eficiente como um todo. No Brasil, ainda estamos caminhando nessa direção, mas isso pode ser um avanço importante para melhorar a integração logística ferroviária.

RF — Quais são hoje os principais ganhos de eficiência nos vagões? Se você puder comentar sobre peso, capacidade, aerodinâmica… como você resumiria isso?
ES — Isso é bastante interessante, porque a gente começou a olhar para isso de forma muito mais técnica nos últimos anos. Um exemplo: nós fizemos testes no túnel de vento do CTA para analisar o arrasto aerodinâmico dos vagões. Isso nunca tinha sido feito antes nesse contexto. E esses testes trouxeram dados muito relevantes. A partir disso, conseguimos reduzir o coeficiente de arrasto dos vagões e, consequentemente, o consumo de diesel. Ou seja, não é só uma questão de estrutura, mas também de aerodinâmica aplicada ao design. Os nossos engenheiros passaram a desenhar vagões com um shape mais eficiente, buscando sempre menor resistência ao ar. Isso foi aplicado principalmente nos vagões hopper.

RF — O que muda em comparação aos modelos anteriores de fato?
ES — Se você comparar a geração anterior com a atual —o que chamamos internamente de versão 1.0 e 2.0 — tivemos uma redução de consumo de cerca de 151 mil litros de diesel por ano por frota equivalente. Além disso, essa evolugdo representa também uma redução de aproximadamente 400 toneladas de CO: por ano, só nesse tipo de vagão. E por que falo tanto do hopper? Porque ele é hoje o principal vagão em termos de demanda. Depois dele vêm  os vagões de celulose e os vagões-tanque, que também estão crescendo bastante com o aumento da produção de combustíveis como diesel de milho e etanol.

RF — E no caso da celulose?
ES — Também tivemos avanços importantes. Redesenhamos o vagão para reduzir peso e aumentar eficiência. Substituímos estruturas metálicas por coberturas em lona, o que reduziu significativamente o peso total. Além disso, ajustamos o tamanho do vagão para melhor acomodação dos pallets de celulose. Isso aumentou a eficiência logística como um todo. No total, conseguimos reduzir cerca de 300 toneladas por composição, o que significa mais capacidade de carga dentro do mesmo trem. Também tivemos ganhos relevantes no consumo: na comparação entre versões, há uma diferença significativa de eficiência, com impacto direto no consumo energético e na operação. O ponto central é que o design dos vagões hoje é extremamente sofisticado. A engenharia está cada vez mais desafiadora. Você tem limitações físicas claras — altura por causa de túneis, largura por causa de pontes e comprimento por causa da malha ferroviária. Então, o desafio é fazer mais com as mesmas restrições. Exige redução de peso, novos materiais e muita inovação em engenharia. E isso já nos levou a desenvolver, por exemplo, um dos maiores vagões- -tanque do mundo, com capacidade de 118 mil litros.

RF — Como a GBMX aplica manutenção preditiva e tecnologia nos vagões e na operação?
ES — A tecnologia tem um papel muito importante nesse processo, principalmente porque no passado havia muita manutenção decorrente de problemas de projeto. Um exemplo simples: vagões de celulose com sistemas metálicos de cobertura exigiam manobras muito complexas no porto, o que gerava impacto operacional e aumentava o risco de danos e paradas. Então, o redesenho dos produtos ajudou muito a reduzir necessidade de manutenção. Outro ponto é o investimento em tecnologia industrial dentro da fábrica. Nos últimos anos, fizemos aportes significativos em automação e precisão. Recentemente, adquirimos um equipamento de corte a laser de alta precisão, com investimento superior a um milhão de euros. Isso permite cortes com altíssimo nível de tolerância. Esse tipo de tecnologia, combinado com robótica — como robôs de grande porte usados na fabricação de componentes estruturais — reduz a necessidade de soldas e aumenta a qualidade final do produto. Com isso, os vagões ficam mais robustos e exigem menos manutenção ao longo da vida útil.

RF — E quais os maiores custos operacionais?
ES — Depois do combustível, é a troca de rodas. Isso é inevitável. Mas, ainda assim, conseguimos otimizar processos de reaproveitamento e extensão de vida útil, dentro dos limites de segurança.

RF — Ainda existe muita diferença entre os processos nacionais e internacionais?
ES — No Brasil, esse processo ainda é diferente dos Estados Unidos, onde em alguns casos as rodas são descartadas após um ciclo único de vida útil. Aqui, ainda trabalhamos com reaproveitamento e recondicionamento. No geral, a manutenção dos vagões caiu bastante com a evolução do design e da tecnologia aplicada. E um ponto importante: nós estamos estruturando isso como uma unidade de negócios de serviços. A ideia é profissionalizar toda a cadeia de manutenção — não como algo pontual, mas como um modelo estruturado. Isso inclui controle de peças, gestão de inventário e garantia de disponibilidade operacional dos vagões, que pode chegar a mais de 90%. A proposta é justamente essa: não ser apenas fornecedor de vagões, mas também responsável por garantir performance ao longo do ciclo de vida do ativo.

RF — Mudanças na fábrica estão sendo pensadas para isso?
ES — Já estamos preparando infraestrutura dentro da fábrica para esse modelo de serviços, o que faz parte da evolução estratégica da empresa.

RF — Sustentabilidade. Hoje a gente sempre fala do setor ferroviário como o modal mais seguro, eficiente e ambientalmente correto — e isso é verdade. Mas dentro da indústria, isso já traz retomo financeiro ou ainda é mais reputacional?
ES — Eu acho que esse é um ponto interessante. Inclusive, muita coisa passa pelo próprio BNDES. Para acessar juros mais baixos, como os 8% do Fundo Clima, por exemplo, o vagão precisa estar cadastrado e comprovar uma série de requisitos ambientais. É uma documentação extensa por ativo, mostrando que ele é mais sustentável. Existe um certo estigma quando falamos em sustentabilidade. Normalmente, a primeira coisa que vem à cabeça é a locomotiva — motores mais modernos, menor consumo de diesel, etc. Isso é verdade, mas o vagão também tem um papel enorme. Se você tem um vagão mais leve ou mais eficiente, você reduz consumo de diesel da locomotiva. Ou seja, a eficiência não está só no motor, mas no conjunto do sistema: locomotiva + vagão moderno. Agora, sobre retorno financeiro: eu tenho uma visão muito direta sobre isso. Sustentabilidade sem retorno econômico acaba virando discurso vazio. Nós temos responsabilidade com acionistas, precisamos gerar resultado. Então, sim, é importante investir em sustentabilidade — e nós investimos com convicção. Por exemplo, somos uma fábrica aterro zero, a primeira da corporação. Mas isso também precisa ser sustentável financeiramente. Não dá para tratar isso como modismo. Tem que haver equilíbrio entre impacto ambiental e retorno econômico, caso contrário, a conta não fecha.

RF — Pensando nos próximos 10 anos, como você enxerga a GBMX e como você se vê neste cenário?
ES — Eu espero que a GBMX continue forte, cada vez mais forte, e na liderança do setor ferroviário. Que possa ser uma referência positiva para a indústria. Estamos preparando um time com plano de sucessão estruturado. Em 10 anos, muito provavelmente eu não estarei mais aqui, e a empresa estará nas mãos dessa nova geração. Estamos consolidando uma companhia baseada em princípios muito claros, eu tenho uma rotina forte de comunicação interna: duas vezes por ano paramos a fábrica para alinhar objetivos, mostrar resultados e discutir desafios. Ha muita transparência nesse processo. Isso ajuda a criar uma cultura muito sólida. O setor ferroviário tem um desafio importante: previsibilidade. Hoje, o problema não é só volume, é falta de linearidade. A indústria precisa saber o que vai acontecer nos próximos anos para se planejar. A nossa fabrica, por exemplo, tem capacidade para oito mil vagões por ano, mas hoje produz cerca de 1.700. Ou seja, existe capacidade instalada, mas falta previsibilidade de demanda. Se houver estabilidade, com renovações de frota, concessões e um plano consistente de infraestrutura, o setor pode crescer muito nos próximos 10 ou 20 anos. O grande ponto é que renovação de frota não acontece de uma vez. Não se substituem 34 mil vagões de forma imediata. Isso precisa ser planejado ao longo de anos. Se olharmos, por exemplo, apenas os vagões-tanque, uma renovação distribuída em oito anos já representa um volume relevante de investimento e ganho de produtividade. Eu sou bastante otimista. Se esse planejamento continuar evoluindo, os próximos anos serão muito positivos para a indústria ferroviária.

RF — A entrada dos players estrangeiros levanta sempre o debate sobre competitividade e impacto na indústria local. Como você enxerga isso?
ES — A entrada de empresas estrangeiras não é um problema em si. Se uma empresa chinesa quiser produzir aqui, seguir as regras, pagar impostos e competir em igualdade, não ha questão. Isso é mercado. O problema é quando não existe isonomia. Em alguns casos no setor de passageiros, por exemplo, há distorções: parte do sistema é financiado com recursos públicos, com exigências de conteúdo local parcial, mas outra parte é importada pronta. Isso gera desequilíbrio competitivo. Esse é um debate importante que temos feito em Brasília: conteúdo local e condições justas de concorrência. A indústria brasileira investe há décadas no desenvolvimento de fornecedores locais. A GBMX, por exemplo, tem mais de 90% de nacionalização. Isso não acontece por acaso, é construído de longo prazo. O ponto central é proteger a base industrial do país. Se não houver cuidado, o risco é repetir cenários como o de outros países que perderam sua indústria ferroviária ao longo do tempo. Quer produzir no Brasil? Legal. Então o conteúdo local tem que ter um mínimo que a gente está discutindo com o BNDES, caso contrário, você vai sucatear. A indústria, como aconteceu na Argentina, que era que tinha uma malha maior que a nossa, tinha um poder de indústria ferroviária maior que o nosso, hoje não tem nada. Não é que não tem pouco, não tem nada, zero. A gente inclusive exporta as rodas para lá, então se não abrirmos o olho, vamos virar uma Argentina, assim como virou a Australia. E essa é uma coisa que nós temos que lutar contra.